Leestijd: 7 minuten.

Iedereen praat erover en heeft een andere invulling. In onze ervaring is een transformatie het fundamenteel, integraal vernieuwen van een organisatie op verschillende gebieden tegelijkertijd om een wezenlijk andere positionering of manier van werken te omarmen. Een transformatie kan in de praktijk goedbeschouwd worden gezien als een ‘mindset’ om een nieuw businessmodel en andere organisatievorm en technologie in te zetten om samen slimmer en efficiënter te opereren, diep ingebed in het DNA van een organisatie. Deze gedaanteverandering is overstijgend en fundamenteel en gaat verder dan een traditionele organisatieverandering. Kortom, bij een transformatie ontwikkelt een organisatie zich stapsgewijs naar een wezenlijk nieuwe organisatiefase door het in de kern veranderen van het businessmodel, de organisatievorm of de technologie. Of liefst een combinatie hiervan. Daarmee kan transformeren voor een organisatie als een elementaire strategische richting worden gezien naast groei en herstructurering.

Bij transformeren heeft digitalisering gewoonlijk een grote impact. Neem de veranderingen in de bank-, retail- en zorgsector. Daarom wordt veelal over digitale transformatie gesproken zoals de vlucht van social communities, online platformen, klantenportalen, kunstmatige intelligentie en webapplicaties. Digitaliseren richt zich feitelijk op effectiever en doelmatiger werken vanuit zaken als procesverbetering, automatisering, robotisering en datagebruik. Bijvoorbeeld binnen Marketing, Productie of Support, of samen met klanten en partners. Transformatie gaat verder. Dit omvat in bredere zin het organisatorisch en bedrijfsmatig gaandeweg structureel vernieuwen van de organisatie met veelal tegelijkertijd het flexibiliseren en verduurzamen van de bedrijfsprocessen. Transformeren is dus meer dan een IT-vernieuwing, waarbij in de praktijk de digitalisering de transitie als aanjager noodzakelijk én mogelijk maakt om sneller fundamenteel te veranderen met een grote impact op de strategie, inrichting en werkwijze van de organisatie.

In onze ervaring zijn transformaties niet altijd succesvol. Veel organisaties vinden de omschakeling ingewikkeld door de vernieuwing op een scala van gebieden, terwijl de winkel openblijft. Bijvoorbeeld de overgang naar een andere dienstverlening, teamstructuur en IT-omgeving, waarbij klanten gewoon moeten worden bediend, producten gefabriceerd en salarissen betaald. Ook is de vernieuwing in de praktijk voor elke organisatie anders en is aan het begin van het traject het einddoel veelal nog deels ongewis. Dat vraagt van de organisatie een doordachte, gerichte aanpak voor de transitie met ruimte om te innoveren. Tegelijkertijd is juist van belang dat de organisatie voldoende wendbaar blijft om op basis van voortschrijdend inzicht te leren en de veranderingen gaandeweg verder in te vullen, of wellicht halverwege deels om te gooien. Dit verlangt dus voor de transformatie enerzijds duidelijke strategische keuzes en anderzijds ruimte voor werkenderwijs een stapsgewijze uitwerking. Wij zetten vanuit de praktijk voor transformeren 8 kerninzichten op een rij.

Heldere transformatiestrategie

Aan de basis van succesvol transformeren staat een kansrijke, overkoepelende strategie. Toch ontbreekt in de praktijk dikwijls een goed strategisch plan. Vaak behelst een transformatie een afgebakend, functioneel gebied zoals alleen een nieuwe dienstverlening, organisatiestructuur of IT-omgeving. De ervaring leert dat een succesvolle transformatiestrategie zich breder richt op de scope en richting van de organisatie om organisatiebreed te vernieuwen die gewoonlijk gaandeweg wordt ingevuld. Het is dus geen blauwdruk. Bij transformeren zijn typische strategische thema’s de waarde en propositie naar klanten, de samenwerking binnen het ecosysteem en de ontwikkeling van interne ‘capabilities’ zoals netwerk, competenties en middelen. Ook zijn terugkerende thema’s het herijken van het verdienmodel en het aanpassen van de organisatie in structuur, werkwijze en cultuur. Raadzaam is om voor elke strategische doelstelling een expliciet plan of canvas zoals OGSM of op kortere termijn OKR op te stellen als samenhangende, concrete ‘roadmap’ binnen de organisatie die geregeld wordt herijkt.

Business in the lead

Daarnaast valt of staat de impact van de vernieuwing met de kansen in de markt. Want voor een nieuw businessmodel of een andere organisatievorm of technologie bestaan vrijwel onbegrensde mogelijkheden met het risico op ‘overload’ zonder veel strategische samenhang en impact. Van belang is om in lijn met de strategie te innoveren vanuit de teams, zoals binnen Marketing, Verkoop, Inkoop en Support. Startpunt voor elke transformatie is het in beeld brengen welke doelen of ‘use cases’ in de vernieuwing van de organisatie centraal staan. Met een use case beschrijft een organisatie een bepaalde beoogde functionaliteit ‘wie’ in het nieuwe proces ‘wat’ kan doen. Bijvoorbeeld hoe vanuit de klant een offerte-, bestel- of leveringswijze in de praktijk werkt, welke data en mogelijk andere systemen nodig zijn zoals een ERP-systeem of webapplicatie, en welke knowhow zal moeten worden toegevoegd. Op basis van de use case kunnen de strategische bijdrage worden gewogen en zaken als de aanpak, het team en het budget nader worden ingevuld.

Organisatiebrede benadering

Een transformatie gaat daarbij verder dan de use cases. Transformeren komt in de praktijk neer op een doorlopend samenspel tussen het vernieuwen van de kernprocessen, organisatie en technologie. Een terugkerende valkuil in een transformatie is de eenzijdige focus op het ontwikkelen van nieuwe webapplicaties voor klanten. In de praktijk lukt een strategische vernieuwing alleen met het consistent innoveren van verschillende onderdelen als het businessmodel, de organisatie en de technologie tegelijk. De praktijk maakt duidelijk dat succesvolle transformaties hiervoor integraal door het lijnmanagement worden aangestuurd, al dan niet ondersteund door een programmamanager. Deze transformatiemanager kan in onze ervaring effectief de executiekracht vergroten door het borgen van de samenhang tussen de kernprocessen, organisatie en technologie en het coördineren van het strategische programma in nauwe samenwerking met de bedrijfsonderdelen en de ondersteunende afdelingen als HR, IT en Finance.

Verankering in de lijn

Een transformatie kan ook beter in de lijnorganisatie worden gehouden, omdat de veranderopgave geen afzonderlijk project is. Dikwijls beschouwt een organisatie een transformatie als een afgebakend, tijdelijk traject dat aan de projectenagenda wordt toegevoegd. Transformeren houdt evenwel in het gestructureerd, doorlopend vernieuwen van de organisatie op allerlei terreinen simultaan met weliswaar duidelijke fases, maar in de meeste gevallen zonder concreet eindpunt. De strategische veranderingen zijn binnen de organisatie dus dagelijkse kost die over de jaren afzonderlijke jaarplannen overstijgen. Daarmee zit bij geslaagde gedaanteverwisselingen het ritme van het blijven leren en vernieuwen van de werkwijze in de haarvaten van de organisatie als de interne cultuur van de leiding en medewerkers in de lijn. In de praktijk speelt de transformatiemanager bij deze cultuuromslag gewoonlijk een grote rol om de veranderende werkwijze integraal in de kernprocessen, organisatie en technologie te ondersteunen.

Werkwijze in praktijk

In de praktijk bestaat bij transformaties veel verwarring over de werkwijze. Het tegelijkertijd ontwikkelen van de kernprocessen, organisatie en technologie kan in onze ervaring feitelijk op twee manieren die elkaar aanvullen. Voor meer planbare en beheersmatige vernieuwingen blijven organisaties meestal werken volgens de traditionele, projectmatige werkwijze. Bijvoorbeeld bij kritieke, gereguleerde of investeringsintensieve bedrijfsprocessen. In veranderende, onzekere omgevingen kan agile werken vaak belangrijke waarde toevoegen. De kern van agile werken bestaat uit semi-autonome, multidisciplinaire teams die vanuit de klant gezien zelfstandig en integraal verantwoordelijk zijn voor een specifiek bedrijfsproces. Neem een bepaalde dienst, regio of applicatie. Daarbij hebben zij veel vrijheid in zaken als taakverdeling, planning en budget, krijgen zij ruimte om te experimenteren en werken zij vanuit de gemeenschappelijke roadmap samen met andere teams. In de praktijk zijn voor agile werken bekende ondersteunende werkvormen scrummen, kanban, DevOps, ‘design thinking’, zelfsturing, QBR’s en OKR’s.

Visie op IT-architectuur

Tegelijkertijd vereist transformeren een integrale visie op de IT-architectuur. Want veel IT-omgevingen zijn veeleer gaandeweg organisch gegroeid dan bewust ontworpen, zeker na fusies en overnames. Veel grotere organisaties hebben in de praktijk een open, modulaire netwerkarchitectuur ontwikkeld, waarbij softwareapplicaties met elkaar communiceren via een servicebus (ESB) met eenzelfde databron. Door cloudoplossingen worden samen met agile werken steeds meer microservices toegepast. Dit zijn onafhankelijke, flexibele cloudgebaseerde applicaties met eigen data voor een bepaald klantproces, die met elkaar communiceren via een API als toegangspunt. De afweging is hoe naar de toekomst de open netwerkarchitectuur en deze microservices samenwerken in een hybride, schaalbare ‘two-tier’ IT-omgeving en data worden gedeeld. Grotere organisaties zonder open netwerkarchitectuur met nog traditionele, monoliete applicaties zoals een ERP-systeem, moeten fundamenteler nadenken hoe de IT-architectuur verder te ontwikkelen om de transformatie van de organisatie effectief te realiseren.

Duidelijk besturingsmodel

Is daarmee alles over succesvolle transformeren gezegd? Neen, de praktijk wijst uit dat net zo goed het besturingsmodel cruciaal is. Transformeren heeft immers een grote strategische impact, raakt intern alle organisatieonderdelen, legt financieel een fors beslag en krijgt bovendien omgeven door onzekerheden werkenderwijs vorm. Zaak is om een effectief, samenhangende governance te ontwikkelen waarin de organiseert leert van de voortgang en resultaten en waar nodig in het proces steeds strategische keuzes tijdig en adequaat kunnen worden bijgestuurd. Veel organisaties kiezen hiervoor naast organisatiebrede QBR’s voor een gezamenlijke managementevaluatie op maand- of kwartaalbasis, waarin samen de progressie integraal wordt doorgenomen, samen vooruit wordt gekeken en waar nodig de strategie wordt bijgesteld. Soms vraagt de besturing ook een aanpassing van de topstructuur met de indeling van de activiteiten binnen de organisatie, de integrale besturingswijze over de onderdelen heen en de samenstelling van het managementteam.

Proactief portfoliomanagement

Tenslotte verlangt een transformatie het managen van het geheel van de activiteiten. Proactief portfoliomanagement is het doorlopend sturen op de activiteiten van de organisatie op basis van de toegevoegde waarde. Bijvoorbeeld het portfolio van product/markt-combinaties, of op het niveau van een specifiek klantensegment, deelproces, project of IT-systeem. Daarbij mag iedereen intern een ‘bankable’ businesscase aandragen om nu of later in het portfolio te worden opgenomen. De toegevoegde waarde van een activiteit is de strategische en financiële betekenis of relevantie voor de strategische stakeholders als de klanten, medewerkers, partners en investeerders van de organisatie. In de praktijk zien we terugkerende criteria als klant- en medewerkerstevredenheid, klachten en incidenten en natuurlijk zaken als marktaandeel, omzetgroei, herhaalaankopen, rendement en risico’s. Proactief betekent het frequent evalueren welke activiteiten naar de toekomst tot de kernactiviteiten horen waarin wordt geïnvesteerd en welke activiteiten beter kunnen worden uitgefaseerd, of mogelijk afgestoten.

Neem een transformatiestrategie bij een technisch bedrijf. Vanuit de strategische uitdagingen stonden centraal het vernieuwen en verduurzamen van de organisatie. Ondersteund door een programmamanager werkte het managementteam een integrale aanpak uit over de verschillende vestigingen. Speerpunt was het toevoegen van agile werken met semi-autonome teams vanuit de belangrijkste klantprocessen ondersteund door een teamcoach, trainingen en organisatiebrede QBR-sessies. Daarmee veranderde ook de topstructuur van het bedrijf. Tegelijkertijd lag de focus op het digitaliseren van kritieke processen als planning en support om klanten sneller en beter te kunnen helpen. Daartoe werden diverse applicaties aan de IT-architectuur toegevoegd. Ook werden gedeeltelijk de IT-omgeving naar de cloud gemigreerd en materieel verder verduurzaamd. Tevens werd portfoliomanagement ingevoerd. Als besturingsmodel besprak het management samen met de programmamanager maandelijks de status met elk half jaar een update aan de commissarissen.

Ook succesvol een transformatie realiseren? Denk aan een wendbaar, integraal businessmodel, een agile organisatievorm of een nieuw technologieplatform? Wij zien dat transformaties veelal niet slagen, omdat organisaties kiezen voor een traditionele aanpak zoals op het vlak van werkwijze en aansturing, die niet goed aansluit bij de kansen en risico’s in deze digitale tijd. Onze ervaring leert dat transformeren terugkerende succesfactoren heeft. Of het nu gaat om een multinational, familie- of DGA-bedrijf, of een instelling zonder winstoogmerk zoals een zorgverlener. Belangrijk is dat de strategische gedaanteverandering geen afgezonderde, functionele taak van bijvoorbeeld HR, IT of een transformatiemanager is. Integendeel, transformeren is breed, maatwerk en ongewis en verlangt op organisatieniveau een integrale, doordachte aanpak die tegelijkertijd voldoende wendbaar blijft en het portfolio met activiteiten beheersbaar houdt. Dat betekent intern een nauwe samenwerking om de expertises en ervaringen te combineren, keuzes te maken, de optimale aanpak uit te werken en tegelijkertijd de executiekracht op teamniveau te vergroten. Wij vatten voor een transformatie 8 kerninzichten samen:

• Heldere transformatiestrategie
• Business in the lead
• Organisatiebrede benadering
• Verankering in de lijn
• Werkwijze in praktijk
• Visie op IT-architectuur
• Duidelijk besturingsmodel
• Proactief portfoliomanagement

---

Thomas Neijzen en Gérard Brockhoff zijn partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering zoals op het vlak van strategievorming, portfoliomanagement en programmamanagement. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar tneijzen@adstrat.com of gbrockhoff@adstrat.com.