Leestijd: 3 minuten.
In de praktijk bepaalt de strategie grotendeels het succes of falen van een organisatie. Dat kan een multinational, familie- of DGA-bedrijf betreffen, maar net zo goed een jointventure, startup of ‘not-for-profit’-organisatie als zorginstelling. Binnen de context van de externe en interne omgeving volgt de meest kansrijke strategie uit het stelselmatig, doordacht onderzoeken en begeleiden van de strategische keuzes. Bijvoorbeeld voor de groei, transformatie of herstructurering van de organisatie. Toch strandt door de tijd heen menige strategie, of blijven de resultaten gaandeweg achter bij de verwachtingen. Soms mislukt een strategie gevolgd door een crisis of overname. Het is interessant om nader te bekijken wat op hoofdlijnen terugkerende faalfactoren voor een strategie zijn en hoe in de praktijk de kans op een succesvolle, duurzame strategie kan worden vergroot.
Een valkuil is dat een strategie soms los lijkt te staan van de omgeving. De strategie gaat nauwelijks in op de externe en interne ontwikkelingen en sluit onvoldoende aan op de fase waarin de organisatie zich in bevindt. Daarmee ontstaat het risico van een strategie als een luchtkasteel. Ook ontbeert menige strategie duidelijke, uitgewerkte strategische besluiten met het risico van een ‘high-level’ strategisch plan met een visionair vergezicht, dat onvoldoende concreet is om voor de executie mee aan de slag te gaan. Daarnaast is in de praktijk een terugkerende faalfactor het onvoldoende sturen op de realisatie. Een strategie wordt dikwijls als een afzonderlijk project gezien gericht op strategievorming in plaats van een doorlopend proces van zowel strategievorming als strategieplanning. Voor een kansrijke strategie kunnen we voor het strategieproces 4 stappen onderscheiden.
Analyseren van uitdagingen
Een succesvolle strategie neemt in strategievorming de strategische uitdagingen van de organisatie als uitgangspunt. Kortom, wat zijn de fundamentele externe en interne ontwikkelingen die het succes van de organisatie zullen bepalen? Want sectoren en organisaties veranderen doorlopend. Dat betekent bij strategievorming een gerichte, onderbouwde analyse van hoe factoren als klanten, concurrenten, portfolio, technologie en competenties zich zullen ontwikkelen. Dikwijls worden hiervoor strategische scenario’s uitgewerkt. Centraal in de analyse staan gewoonlijk de evaluatie van de identiteit (de historie, waarden en idealen), de strategische positie (portfolio, waardeketen en positionering) en de externe en interne ontwikkelingen (markt, organisatie en financieel). In de praktijk formuleert een organisatie veelal 4 tot 6 strategische uitdagingen als basis voor de strategie.
Formuleren van ambitie
Op basis van de strategische uitdagingen kan de organisatie vervolgens de strategische ambitie uitwerken. Dat betekent dat in de strategievorming de uitdagingen vanuit de externe en interne omgeving concreet worden doorvertaald in de scope en richting van de organisatie verwoord in de missie, de visie en het portfolio. Dikwijls worden strategische opties verkend om te reflecteren op diverse mogelijke denkrichtingen. Het uitgangspunt van de strategische uitdagingen verzekert in strategievorming een gerichte, gefundeerde strategische ambitie en verkleint de kans op bias in de strategische keuzes. Voor multinationals, familie- en DGA-bedrijven betekent het formuleren van de ambitie in de regel het herijken of aanscherpen van de missie, de visie en het portfolio, terwijl voor een jointventure of startup de ambitie mogelijk voor de eerste keer wordt bepaald.
Uitwerken van plan
Na de strategievorming begint de strategieplanning. In deze fase werkt de organisatie de missie, de strategie en het portfolio concreet uit in de strategische doelstellingen, het plan van aanpak en het financiële kader. Bijvoorbeeld voor het ontwikkelen van een nieuwe markt, het vernieuwen van het assortiment en het (digitaal) transformeren van de organisatie door een intern innovatieprogramma, samenwerking met partners of een gerichte overname. In het strategisch plan maakt de organisatie de veranderingen en investeringen inzichtelijk met de bijbehorende acties, verantwoordelijkheden en planning. In de praktijk staat strategieplanning aan de basis van de executie. Een onvoldoende concrete, samenhangend strategisch plan is een belangrijke reden dat een strategie faalt en de strategische ambitie van een organisatie onderweg verzandt.
Monitoren van realisatie
Als eenmaal het strategisch plan is vastgesteld, is het bij strategieplanning zaak om een vinger aan de pols te houden in hoeverre het plan op schema ligt. Het monitoren van de strategie is voor de organisatie een doorlopend proces. Daarvoor zijn in onze ervaring de besturing, rapportages en evaluaties belangrijk: Hoe worden de strategische veranderingen geleid, welke informatie is voor de sturing nodig en op welke wijze evalueert de organisatie de voortgang en resultaten? Veelal verantwoordt de organisatie de uitkomsten ook aan de stakeholders, zoals klanten, medewerkers, partners en investeerders. De verantwoordelijkheid voor het monitoren ligt in de regel bij het directie- of managementteam, soms ondersteund door een strategie- of programmamanager. Bijvoorbeeld door elk kwartaal de strategieplanning te bespreken en indien nodig bij te sturen.
Neem een welzijnsorganisatie. Na een externe en interne analyse en verschillende werksessies aan de hand van een aantal strategische scenario’s stelde de zorgverlener naar de toekomst 5 strategische uitdagingen vast. Deze uitdagingen werden in de strategievorming in verschillende interne werksessies doorvertaald in een aangescherpte missie en visie en een wijziging van het portfolio, waarbij de zorginstelling besloot zich in regio’s en zorgverlening verder te concentreren op de kernactiviteiten vanuit het hart van de organisatie. De strategische keuzes werden vervolgens als stap in de strategieplanning door het managementteam uitgewerkt in een strategisch plan met de concrete acties, verantwoordelijkheden en planning. Voor de Raad van Bestuur diende het strategisch plan als basis voor het monitoren van de realisatie van de strategie.
Ook aan de slag met de strategie voor de organisatie? Borg een doordachte uitwerking van zowel strategievorming als strategieplanning. Vergroot de kans op een succesvolle strategie door over de tijd heen stelselmatig in 4 herhalende stappen op de meest kansrijke strategische keuzes van de organisatie te blijven sturen. Bijvoorbeeld bij de heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering van een multinational, familie- of DGA-bedrijf, jointventure, startup of ‘not-for-profit’-organisatie als een zorginstelling. Een gestructureerd, gericht strategieproces vergroot de kans op waardecreatie van de organisatie voor stakeholders zoals klanten, medewerkers, partners en investeerders, terwijl de wendbaarheid wordt behouden. De stappen in het strategieproces zijn:
- Analyseren van uitdagingen
- Formuleren van ambitie
- Uitwerken van plan
- Monitoren van realisatie
Gérard Brockhoff is partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering waaronder op het gebied van strategievorming en strategieplanning. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar gbrockhoff@adstrat.com.