Leestijd: 5 minuten.
Laatst vroeg een klant wat voor een businesscase ‘good practice’ is. Bijvoorbeeld voor een investering in een product, installatie of startup. Of een jointventure of overname. Voor een initiatief waarvan in grote lijnen de strategische potentie reeds is vastgesteld bekeken door de ogen van een investeerder of bank. Ofwel, een ‘bankable’ businesscase die strategisch solide is uitgewerkt en tegelijkertijd financieel vanuit het perspectief van investeerders en banken helder is onderbouwd. Dat vraagt meer tijd en discipline bij de uitwerking, maar vergroot de kans op een succesvolle financiering en realisatie. In de praktijk spelen bij een bankable businesscase de visie en overtuigingen van de betrokkenen mee. Zo hechten marktleiders meer aan het marktvooruitzicht, durfinvesteerders aan de financiële impact. Familiebedrijven kijken veeleer naar de continuïteit, zorgorganisaties juist naar de maatschappelijke betekenis. Toch is de gemene deler dat in een businesscase steeds meer achter de cijfers wordt gekeken. In de praktijk kunnen 7 terugkerende criteria worden onderscheiden hoe in deze tijd een businesscase wordt beoordeeld. Deze zetten we hieronder op een rij.
Kwaliteit van businesscase
Bedrijven, investeerders en banken zien talloze businesscases voorbij komen. Om te beginnen scheidt de kwaliteit van het plan het kaf van het koren. Naarmate een businesscase duidelijker is geschreven en beter is onderbouwd, neemt de kans toe. Want businesscases die niet compleet, onderbouwd en concreet zijn, worden al snel terzijde geschoven. In de praktijk wordt vermoedelijk zo’n derde van de voorstellen nimmer inhoudelijk behandeld, omdat eenvoudigweg de kwaliteit onvoldoende is om de investering te beoordelen, laat staan om een besluit te nemen. Zorg dus voor een duidelijk, doordacht plan en werk in het voorstel zaken als de markt, het concept, de organisatie, de structuur en de financiën specifiek en logisch uit. Baseer de businesscase op een gedegen onderzoek, heldere analyse en goede uitwerking. Maak gebruik van bijlagen als er veel data beschikbaar is. Laat zien dat over de belangrijkste onderdelen is nagedacht, het concept is getest en de businesscase onder wisselende omstandigheden overeind blijft. Wees transparant in de aannames en toets deze bij ingewijden of juist buitenstaanders.
Vooruitzicht van sector
Ligt de businesscase nog op tafel? Dan evalueren ondernemingen en investeerders het perspectief van de sector. Wat is het speelveld van de businesscase in type klanten? Is het B-to-B, B-to-C of wellicht B-to-P? Hoe kan de markt precies worden omschreven in zaken als de klantengroepen, waardeketen, alternatieven, concurrenten en ‘decision-making unit’ (DMU) van klanten? Wat is de omvang en groei van de markt? Wat zijn de marktbepalende factoren of ‘market drivers’? Hoe ontwikkelt de markt zich vermoedelijk op lange termijn? Wat is de impact van de belangrijkste ontwikkelingen op de markt? Kunnen in het marktvooruitzicht verschillende scenario’s worden onderscheiden? Kortom, een goede businesscase maakt aannemelijk dat het vooruitzicht positief is en waar kansen en risico’s liggen. Dat betekent dat een product waar onvoldoende vraag naar is of waarvan de marges onder druk staan, of een markt die teveel een niche is met een beperkte omvang, vanwege onvoldoende potentie zal worden afgewezen. Werk in de businesscase dus goed en onderbouwd de afbakening en het perspectief van de markt uit.
Duidelijkheid van propositie
Vervolgens is zaak om de propositie naar klanten duidelijk uit te werken. Het formuleren van een heldere propositie is essentieel voor het succes van de businesscase. De propositie verwoordt de waarde die de activiteit of het bedrijf aan de doelgroep belooft te leveren en kan als de belofte of ‘call to action’ aan klanten worden gezien. Dat vraagt in de praktijk duidelijke keuzes, want een businesscase kan niet alles beloven. Ofwel, hoe voorziet het product precies in de klantvraag, wat zijn de concrete voordelen voor de klant en hoe onderscheidt het product zich exact van concurrenten? De centrale vraag voor de businesscase is hoe de activiteit of het bedrijf in de markt wordt gezet en in hoeverre dit tot een beloftevolle, duurzame positie in de sector leidt. Duurzaam betekent dat de propositie houdbaar is in zaken als businessmodel en schaalbaarheid. Het helpt vaak om ook te benoemen waar de businesscase zich juist niet op richt. De businesscase wint aan kracht als hiervoor bewijs kan worden geleverd door de propositie te onderbouwen met bijvoorbeeld data over marktaandelen, klantbeoordelingen en conversieratio’s.
Kwaliteit van management
Het belang van het leiderschap wordt in een businesscase dikwijls over het hoofd gezien. Toch is de kwaliteit van het management een belangrijk criterium. Een bedrijf, investeerder of bank weegt voor een investeringsplan de ervaring en profielen van de managementleden. Of het nu een multinational, familie- of DGA-bedrijf, jointventure of startup betreft. Dat betekent dat de betrokkenen in beeld en gekwalificeerd moeten zijn. Wie is in het plan de CEO of het team? Hebben zij in zich wat nodig is om de businesscase te laten slagen? Want de kwaliteit van de leiding is in de praktijk een belangrijke voorspeller van het succes. Mensen met veel knowhow van de sector en met een uitgebreid ’track-record’ in het ontwikkelen en leiden van vergelijkbare initiatieven geven bedrijven, investeerders en banken meer vertrouwen dat de businesscase gaat uitkomen. Daarmee hebben betrokkenen met belangrijke ervaring en deskundigheid een streepje voor. Om deze reden is van belang om voor een voorstel goed over het team na te denken dat verantwoordelijk wordt voor de realisatie. Laat dit team de businesscase ook uitwerken en presenteren!
Positief verdienmodel
Vervolgens wordt de financiële prognose beoordeeld. Het gaat niet alleen om de winst-/verliesrekening, maar net zo goed om de investeringen en financiering. Om te beginnen moet het financieel model consistent zijn met het marktvooruitzicht en de propositie. Voor de financiële criteria is van belang dat de businesscase rendabel is met tegelijkertijd een positieve liquiditeitsontwikkeling en een acceptabel risicoprofiel. Daarmee wordt de kans vergroot dat er een gezond, houdbaar verdienmodel bestaat waarmee in de toekomst alle uitgaven worden gedekt en aan de financiële verplichtingen kan worden voldaan. Belangrijk zijn financiële ratio’s als de rentabiliteit, schulddekking, netto contante waarde en terugverdientijd. Kortom, zorg voor een degelijk, integraal financieel model dat de businesscase ondersteunt met onderbouwde projecties voor de omzet, kosten, investeringen en financiering. Maak een investeringsoverzicht zodat in één oogopslag duidelijk is waar gelden aan worden besteed. Voeg de voornaamste financiële ratio’s toe om de betrokkenen snel en eenvoudig inzicht te geven in het verwachte verdienmodel. Wees bereid om het model te delen.
Invulling van financieringsbehoefte
Als de businesscase goed in elkaar steekt, is alles rond. Toch? Neen, het plan kan nog stranden op de financieringswijze. Ook als het plan in orde lijkt, kan in de praktijk de kapitaalinjectie of kredietaanvraag afketsen door de specifieke financieringsvraag. Een bedrijf, investeerder of bank zal een reeks van antwoorden willen: Hoeveel vermogen is er nodig? Voor hoelang? Waarvoor wordt de financiering gebruikt? Wordt er gevraagd om een kapitaalinjectie of lening zoals een zakelijke lening, hypotheek of rekeningcourant-krediet? Biedt de businesscase voldoende zekerheden? Hoe ziet het dividendbeleid of aflossingsschema eruit? Want hoe sneller terugbetalingen, hoe eenvoudiger te financieren. Of gaat de businesscase uit van factoring of leasing, of wellicht crowdfunding? Welke rentekosten zijn hiermee gemoeid? Is er misschien sprake van leverancierskrediet, of voorfinanciering door klanten? Financiering is voor een investering meestal maatwerk, maar voor de businesscase is wel een goed beeld nodig van de verwachte omvang, duur en wijze van de kapitaalverschaffing om te beoordelen of het idee evenzeer in financiering haalbaar is.
Acceptabel risicoprofiel
Financiering is gewoonlijk niet het sluitstuk. Tenslotte moeten de risico’s van de investering aanvaardbaar zijn. Hoewel zekerheden minder belangrijk zijn geworden, blijven zij voor een bedrijf, investeerder of bank een grote rol spelen. Denk aan een belangrijk leverings- of huurcontract. Of een concessie, patent of misschien zelfs retentie- of concurrentiebeding dat de businesscase kan maken of breken. Het voorstel moet transparant zijn welke componenten kritiek voor het slagen van het plan. Daarnaast willen ondernemingen en kapitaalverschaffers voor een businesscase dikwijls aanvullende zekerheden zoals gefaseerde financiering met mijlpalen, zeggenschap bij belangrijke besluiten, een kapitaalbijdrage van het management of een (persoonlijke) borgstelling. Dit zijn beproefde methoden bij startup’s om kapitaalverschaffers meer comfort te geven. Als een bedrijf, investeerder of bank onvoldoende zekerheid heeft over het acceptabel afdekken van de risico’s, zullen zij doorgaans terugdeinzen om kapitaal te verstrekken. Denk dus na over hoe het risicoprofiel van de businesscase kan worden verminderd om het plan kansrijker te maken.
Een succesvolle businesscase maken? Om fiat te krijgen, is van belang dat er vertrouwen is in de businesscase. Bij elkaar geven de criteria een duidelijke checklist voor een kansrijke, bankable businesscase als eenmaal de strategische waarde duidelijk is. Belangrijk is dat het niet langer alleen om de cijfers gaat. De financiële onderbouwing speelt uiteraard een grote rol, maar het zijn niet louter de getallen die een businesscase maken. Daar is meer voor nodig, zeker in onzekere tijden. Bedrijven, investeerders en banken kijken vaker in hoeverre een businesscase goed is doordacht, uitgewerkt én gedragen om te beoordelen hoe kansrijk het plan is. Dat geldt voor zowel een multinational, familie- en DGA-bedrijf als een jointventure of startup. Hoe concreter en logischer onderbouwd, hoe positiever een businesscase zal worden beoordeeld. Dit biedt natuurlijk nog geen garantie, maar vergroot wel aanmerkelijk de kansen op een succesvolle start én realisatie. Zelf een businesscase maken of juist evalueren? Denk aan de checklist:
- Kwaliteit van businesscase
- Vooruitzicht van sector
- Duidelijkheid van propositie
- Kwaliteit van management
- Positief verdienmodel
- Invulling van financieringsbehoefte
- Acceptabel risicoprofiel
Gérard Brockhoff is partner bij Adstrat, dat organisaties ondersteunt bij heroriëntatie, groei, (digitale) transformatie en herstructurering waaronder op het gebied van businesscases. Vragen, of meer weten? Stuur een email naar gbrockhoff@adstrat.com.