Logo
 
Strategieconsultants
Home    |    Voorwaarden    |    Contact

Nieuws

Gaat dit jaarplan slagen?

“Gaat dit jaarplan slagen?”, werd mij laatst gevraagd. December is doorgaans een drukke tijd met deadlines, veel overleg en papierwerk. Want het is typisch de maand waarin weer de plannen voor het nieuwe jaar worden vastgesteld. De ervaring leert dat de nieuwe plannen vaak routinematig worden uitgewerkt en de samenhang in de interne organisatie dikwijls ontbreekt. Soms worden zelfs bestaande plannen overgenomen of wordt “even-een-SWOT’je” gedaan. Hierbij wordt gewoonlijk niet echt fundamenteel nagedacht over de gezamenlijke ambitie van de organisatie en hoe die in de praktijk daadwerkelijk wordt waargemaakt. In veel organisaties ontbreekt dikwijls een duidelijke, overkoepelende strategie, of lijkt deze haast los te staan van het leiderschap en de inrichting van de organisatieonderdelen die hun eigen koers blijven varen en dikwijls louter op hun begroting worden gestuurd. Daarmee zal een jaarplan niet gaan slagen en loopt zij de kans om gaandeweg haar relevantie of waarde naar de stakeholders als klanten, medewerkers en investeerders te verliezen. Het nieuwe jaarplan voor 2018 is bij uitstek het moment om weer de basale vragen te stellen – er kan in een jaar veel veranderen.
 

Wat zijn deze fundamentele vragen? Hoe kunnen we de plannen voor het nieuwe jaar beoordelen of we er echt goed aan doen? Essentieel is om gezamenlijk een kansrijke, consistente ambitie of koers te verwoorden: waar staan wij met al onze activiteiten precies voor? Dit is de strategische invalshoek met de fundamentele thema’s en keuzen van de organisatie wat betreft de richting, de marktpositionering, de “capabilities” en de besturingsfilosofie van de organisatie. Waar zetten wij als organisatie op in? Wat maakt ons bijzonder, hoe verhouden we ons tot elkaar? De andere kant is in hoeverre deze ambitie in de praktijk ook wordt uitgevoerd: maken wij onze strategie waar? Doen wij in de praktijk ook wat wij zeggen wat wij willen, hebben wij onze organisatie consequent in lijn gebracht met onze strategie? Dit is veeleer het operationele perspectief van “practice what you preach” – zeg wat je doet, doe wat je zegt. Hier gaat het eenvoudigweg om het vermogen van een organisatie om de strategie daadwerkelijk te realiseren.
 

De fundamentele vragen gaan kortweg dus over de invalshoek van koersbepaling én executiekracht die bij langdurig succesvolle organisaties figuurlijk een eeneiige tweeling vormen. Hieronder zullen wij als checklist voor uw jaarplannen de fundamentele vragen verder verdiepen en ingaan op wat organisaties vaak tegenhoudt.
 

 

Volgen wij de juiste richting?
Er is veel onderzoek naar gedaan: High-performers onderscheiden zich door het vermogen om een heldere, samenhangende strategie te volgen. Dat betekent het leiderschap om een kansrijke, overkoepelende koers met de visie en strategische keuzen te formuleren en deze tegelijkertijd in de organisatie consistent, gedisciplineerd in de praktijk te brengen. Dat lijkt eenvoudiger dan het is, blijkt in de praktijk. Wordt de strategie gedeeld? Is de strategie geconcretiseerd naar ons portfolio? Geeft de strategie duidelijk richting, zijn de hoofdthema’s consistent uitgewerkt in een aanpak met de doelstellingen, activiteiten en investeringen? Zijn deze consistent terug te vinden in de prioriteiten en begroting van de organisatieonderdelen? Neen? Maak een pas op de plaats! Een verkeerde weg inslaan is uiteindelijk vervelender dan tijd verliezen – “het is een eind varen als je een boei mist”. Een effectieve manier om het volgen van een heldere, gezamenlijke strategie te verzekeren, is om als leiding in deze maanden de tijd te nemen de jaarplannen in de organisatie inhoudelijk naast elkaar te leggen, elkaar intern te blijven bevragen, intern kritiek te organiseren, medewerkers te betrekken en te checken of keuzen consequent zijn doorvertaald naar de organisatieonderdelen.
 

Is onze marktpositionering kansrijk?
Naast de richting wordt de fundamentele vraag dikwijls niet gesteld of de organisatie naar de toekomst een relevante, onderscheidende marktpositie heeft. Want markten veranderen, technologie vernieuwt, concurrenten ontwikkelen zich… Neem de groei van online verkopen, digitalisering en de impact van startups. Of duurzaamheid bij wooncorporaties of integrale ketenzorg in de zorgsector. Kortom, een marktpositionering is allesbehalve statisch en verschuift over de jaren heen. Wat gisteren bijzonder was, is morgen gemeengoed. Toch lijkt de marktpositionering intern zelden ter discussie te staan. Bij het plan voor het nieuwe jaar is daarom de elementaire vraag wat de unieke waarde exact is die de organisatie aan klanten biedt en hoe de organisatie hiernaar wordt gesmeed. Hier gaat het in de praktijk vooral om de verkoopbenadering en productontwikkeling naar klanten. Is onze verkoop en productontwikkeling op onze positionering toegesneden? Ondersteunen onze Marketing- en R&D-projecten onze strategie? Organisaties kunnen bij hun nieuwe jaarplannen de marktpositionering evalueren door een goed inzicht te hebben in de ontwikkeling in de behoefte en het gedrag van klanten en de strategie van concurrenten: Wat is de unieke waarde die wij klanten bieden? Als klantenservice de sleutel is (zoals bij Coolblue) zet de organisatie dan vervolgens ook consequent in op gebruikersvriendelijkheid van de webshop en de aflevering thuis? In geval de formule variatie en lage prijzen is (Action), wordt de hele organisatie gericht op het waarmaken hiervan van inkoop tot winkelmanagement?
 

Hebben wij de vereiste capabilities?
Hiernaast is de basale vraag welke capabilities een organisatie nodig heeft en hoe zij deze ontwikkelt. Dat is vaak goed terug te zien in onder meer de cultuur, opleidingsprogramma’s en ICT-projecten. Wat hebben wij nodig om de gekozen richting en marktpositionering te realiseren en hoe realiseren wij die exact? De capabilities bestaan uit zaken als de werkwijze, capaciteit, competenties en infrastructuur van de organisatie. Ofwel, alle zaken die de organisatie maken. Hier gaat het om zowel de meer harde kant als formatie, processen en installaties als de meer zachte kant als deskundigheid, vaardigheden en gedrag van medewerkers. Capabilities zijn specifiek voor een organisatie afhankelijk van de dynamiek in de markt, de filosofie van de organisatie, de keuzen in de strategie en staat van de organisatie. Zo verschillen de vereiste capabilities tussen Blokker, DSM en Wehkamp. Dat is niet anders voor bijvoorbeeld ziekenhuizen, scholen of woningcorporaties. Ook verschuiven de benodigde capabilities over de jaren heen en succesvolle organisaties krijgen het voor elkaar om steeds tijdig de bakens te verzetten en de capabilities verder te ontwikkelen waar andere organisaties stilstaan en daarmee gestaag terrein verliezen. Dat verlangt een continue herijking van de benodigde capabilities naar de toekomst en een helder beeld in de organisatie hoe deze capabilities intern te ontwikkelen. Staat dat in uw jaarplan voor volgend jaar?
 

Is ons besturingsmodel up-to-date?
Tenslotte speelt de sturing van de organisatie. Veel organisaties opereren nog tamelijk traditioneel. “Structure follows strategy” is voor high-performers inmiddels een omarmd gedachtengoed, maar in de praktijk heeft het sturingsmodel bij veel organisaties zo zijn eigen dynamiek – er is dikwijls een gapend gat tussen de koers en structuur. Daarnaast tenderen veel organisaties haast gewoontegetrouw naar centralisatie en silodenken, zeker wanneer marktomstandigheden onzeker zijn zoals na de kredietcrisis en ontwikkelingen spelen als “shared service centers” en nieuwe regelgeving. Effectieve organisaties gaan hier tegenin en sturen juist op autonomie en samenwerking met verantwoordelijkheden en interdependenties zo laag mogelijk in de organisatie. Hierin hebben onderdelen, teams en medewerkers een grote mate van zelfstandigheid met mechanismen om goed samen te werken waarbij gestuurd wordt op de resultaatgebieden uit de geformuleerde strategie als klanttevredenheid, orderportefeuille, innovatie of marges. Deze scorecards zijn intern voor leidinggevenden en medewerkers transparant en “real-time” beschikbaar. Hierdoor neemt de betrokkenheid en eenvoud toe en vergroten zij de slagvaardigheid en samenhang binnen de organisatie.
 

De koers consistent doorvertalen, de marktpositionering intern concretiseren, de benodigde capabilities ontwikkelen en het besturingsmodel inbedden… Logisch, toch? Het klinkt allemaal vanzelfsprekend en toch lukt het veel organisaties elk jaar opnieuw niet. Een belangrijke reden waarom organisaties tractie verliezen is dat zij veelal een externe antenne missen en eigenlijk niet goed weten hoe zij met hun organisatie succesvol op de markt kunnen inspelen. Bijvoorbeeld door voor een product of technologie te kiezen waar klanten niet op zitten te wachten. Of door groeiende concurrenten in een regio te negeren. Organisaties weten vaak niet wie hun concurrenten zijn. Daarnaast blijven fundamentele vragen vaak links liggen omdat er in elke organisatie interne tegenkrachten bestaan. Een organisatie heeft een immuunsysteem ontwikkeld om door de jaren heen te overleven en bij elke verandering speelt er ergens een belang om door te gaan op de huidige weg – ook als dit niet de juiste weg is. Het immuunsysteem is daarbij bij de ene organisatie groter dan bij de andere. De fundamentele vragen komen daarmee niet altijd vanzelf naar boven. Dit vraagt leiderschap of soms gewoonweg een crisis. Gaat uw plan voor 2018 slagen?
 

Gérard Brockhoff is strategieadviseur en partner bij Adstrat Consulting.
 

Adstrat is gespecialiseerd in strategieontwikkeling met oog voor executie. Slim inspelen op marktkansen, effectief transformeren van organisaties en concreet verbeteren van resultaten vanuit een integrale strategische en financiële blik. Daarmee helpen wij organisaties hun waarde voor stakeholders structureel te vergroten. Onze werkwijze is marktgericht, no-nonsense en onderbouwd. En altijd op basis van teamwerk.
 

Ga naar het profiel van Gérard Brockhoff