Logo
 
Strategieconsultants
Home    |    Voorwaarden    |    Contact

Nieuws

Turnaround: Vier basisscenario’s

De ene herstructurering is de andere niet. Een strategische heroriëntatie verschilt in de praktijk immers hemelsbreed van een vijf voor twaalf-situatie. Neem Akzo Nobel, Blokker of ING Bank. Of Achmea, Ipse De Bruggen of de Kwadrantgroep in de zorgsector. Het is voor een gerichte, succesvolle aanpak belangrijk om te weten welk turnaroundscenario exact speelt. Bij een herstructurering zijn de basisscenario’s transformeren, herinrichten, revitaliseren en reanimeren. De strategische en financiële positie van de organisatie bepaalt het scenario waar de organisatie zich precies in bevindt. De vier scenario’s bieden daarmee een praktisch kader om een effectieve ommezwaai in te zetten. Want zij maken de fundamentele problematiek inzichtelijk en bieden tegelijkertijd concrete aanknopingspunten voor een doelgerichte aanpak.
 

Scenario 1: Transformatie van (ontwakende) high-performers
Bij transformeren bevindt de organisatie zich in zowel een goede, duurzame strategische als financiële situatie. De organisatie heeft een sterke marktpositie en de resultaten zijn door de bank genomen goed. Vaak wordt gezegd dat de onderneming in plané is of in een ‘flow’ verkeert. Kortom, de organisatie heeft de wind in de zeilen. Iedereen kent wel zo’n high-performer in de eigen omgeving. De organisatie opereert in aantrekkelijke markten, levert een uniek product en heeft beter dan concurrenten de juiste deskundigheid, infrastructuur en bedrijfscultuur ontwikkeld die de verkoop en productie effectief ondersteunen. Tegelijkertijd behaalt de organisatie al langere tijd mooie financiële resultaten en is er voldoende geld om te investeren in zaken als de dienstverlening naar klanten en de ontwikkeling van de organisatie en tegelijkertijd schulden af te lossen en dividend uit te keren. Geen vuiltje aan de lucht, toch?
Succes is meestal van korte duur. De gemiddelde organisatie gaat door de jaren door fasen van voorspoed en (dreigende) neergang. Denk aan Arcadis, Boskalis of Fugro die na een lange periode van bloei in lastiger vaarwater kwamen. Het is dus zaak om te blijven vernieuwen om de voorsprong zo lang mogelijk vast te houden en te investeren in een gezond strategisch en financieel perspectief – óók in succesvolle tijden. Neem ING Bank. De bank herstelde zich na de crisis en zette vervolgens gelijk een ingrijpende strategische transformatie in gang. Bij transformeren is de uitdaging om de bedrijfsactiviteiten en projecten in beeld te brengen met voor de lange termijn de grootste positieve impact op het strategische en financiële perspectief. In dit scenario speelt naast een goed inzicht daarom timing een cruciale rol: kan de organisatie tijdig de bakens verzetten, juist als de zaak goed loopt?
Wat zijn de bouwstenen bij een transformatie? Gezien de schijnbaar goede strategische en financiële positie is bij deze turnaround essentieel om een heldere visie op de markt en onderneming en een duidelijke meerjarenstrategie te hebben. Een visie is de strategische ambitie gericht op de toegevoegde waarde van de organisatie is. Kortom, wat is naar de toekomst de relevantie van de organisatie voor de stakeholders? Daarnaast verlangt een strategische hervorming meer dan in andere situaties aandacht voor de urgentie of veranderingsgezindheid. Niet wachten met veranderen als de noodzaak zich later dringend zal aandienen, maar nú schakelen om te profiteren van het tijdsvoordeel naar de concurrenten en executie en later niet in de knel te komen. Kortom, het activeren van de stakeholders en het uitwerken van de belangrijkste strategische keuzen voor de lange termijn.
 

Scenario 2: Organisaties met een strategische opgave
Anders dan ING Bank leek KPMG in een vrije val terecht te komen. De accountants kregen in korte tijd met een reeks van affaires te maken: omkoping bij Ballast Nedam, belastingproblemen bij het nieuwe hoofdkantoor en de privébeleggingen van de topman. Fundamenteler was dat de controles van de boeken van klanten structureel ondermaats bleken te zijn met daarbij verschillende explosieve dossiers zoals bij Imtech, Vestia en Weyl. De marktpositie liep flinke scheuren op er waren verstrekkende maatregelen nodig om de neergaande strategische spiraal te doorbreken. Belangrijke problemen waren een gebrekkige kwaliteit, samenwerking en governance. Onder leiding van interim-bestuurder Jan Hommen ging in de turnaround de organisatie drastisch op de schop.
Herinrichten heeft als scenario een eigen dynamiek. In tegenstelling tot hiervoor speelt bij organisaties als KPMG in wezen een dringend elementair strategische vraagstuk: financieel is er nog geen vuiltje aan de lucht, maar de marktpositie is steeds verder aan het afbrokkelen. Dit is in de praktijk voor het management en de commissarissen misschien wel de meest lastige turnaroundsituatie. Want in dit scenario denken bedrijven nog lang dat zij een hoogvlieger zijn, terwijl in werkelijkheid het strategische perspectief verschrompelt. Belangrijke signalen kunnen zijn een langzaam minderende marktgroei, een dalend marktaandeel en een afnemende klanttevredenheid. Bijvoorbeeld door een lager investeringsniveau bij klanten, een toenemende concurrentie, de opkomst van een alternatieve technologie, of een verslechterende kwaliteit van de dienstverlening zoals bij KPMG.
In dit scenario is de strategische opdracht leidend. Bij de herordening is de uitdaging om als organisatie op korte termijn strategisch diepgaand te vernieuwen zolang het financieel nog goed gaat en er geld is om te investeren in innovatie en ontwikkeling. Een strategische herijking omvat in de regel daarom een evaluatie van het portfolio met de bedrijfsonderdelen of in groter detail de specifieke product/markt-combinaties binnen de organisatie. Deze activiteiten worden in de turnaround langs de meetlat gelegd in termen van strategische aantrekkingskracht, logica en synergie. Welke activiteiten passen niet langer bij onze kernactiviteiten, welke hebben een onvoldoende marktperspectief? Welke onderdelen moeten we herinrichten, waar liggen precies de belangrijkste marktkansen op lange termijn?
 

Scenario 3: Herstel van de financiële resultaten
Anders dan bij een koerswijziging staan bij revitaliseren de financiële resultaten flink onder druk. In dit scenario is niet het probleem de marktpositie of capaciteiten, maar feitelijk het verdienvermogen van de organisatie. Want in deze situatie maakt de organisatie financieel een lastige tijd door terwijl zij strategisch nog goed op de kaart staat. Dit speelt bijvoorbeeld bij veel zorgorganisaties. Bij revitaliseren is daarom eenvoudigweg het doel om op korte termijn de financiële positie structureel te verbeteren. Vaak belanden bedrijven in deze situatie wanneer de operationele en financiële discipline beginnen te verzwakken en door toenemende concurrentiedruk de marges geleidelijk uithollen. Ook kunnen organisaties tamelijk abrupt in deze situatie terechtkomen in geval van meer abrupte veranderingen als een economische recessie, politieke onrust of een incidentele interne tegenvaller. Of bijvoorbeeld bij een overname waarin een organisatie zich verslikt.
Een aparte groep wordt gevormd door ondernemingen die feitelijk goed presteren en financieel gezond zijn, maar door activistische aandeelhouders op de huid worden gezeten om de resultaten verder te verbeteren. Het overkwam ABN Amro, Akzo Nobel en Unilever. Meestal raken investeerders ontevreden in geval andere bedrijven in de sector het financieel beter doen en zij in hun beeld rendement mislopen. Want de rentabiliteit kan in economische zin in orde zijn, maar tot gemor onder aandeelhouders of commissarissen leiden indien concurrenten beter presteren of grote investeringen op stapel staan. De druk leidt er veelal toe dat het management een herstructureringsprogramma in gang zet om de resultaten stapsgewijs te verbeteren.
Wat is bij de resultaatverbetering de belangrijkste focus? In dit scenario liggen de problemen meestentijds buiten de strategie van de organisatie – de ‘machinekamer’ functioneert naar behoren. Maatregelen dienen zich daarom specifiek te richten op de financiële problematiek van de organisatie, waarbij de strategische positionering beter grotendeels met rust kan worden gelaten om de continuïteit niet verder onder druk te zetten. Want in dit scenario is de grootste valkuil om de hele organisatie op de schop te nemen en een brede reorganisatie door te voeren inclusief in de gezonde kernactiviteiten. De uitdaging is juist om gerichte maatregelen uit te werken om de financiële resultaten te verbeteren. Daarmee is deze turnaround gewoonlijk de verantwoordelijkheid van de financiële leiding van de organisatie, dikwijls in overleg met de kapitaalverschaffers.
 

Scenario 4: Bedrijven in vijf voor twaalf-situatie
In het voorgaande scenario is de financiële nood hoog, maar staat de strategische positie in essentie niet ter discussie. In het laatste reanimatiescenario is het daarentegen alle hens aan dek. De situatie is levensbedreigend want bij deze turnaround is sprake van een heuse vijf voor twaalf-situatie. Niet alleen is de organisatie financieel noodlijdend, ook achter de ‘raison d’être’ staan grote vraagtekens. Neem ondernemingen als Blokker, Care, Delta, Heijmans, V&D en Wessanen. Zij kwamen in een zowel strategische als financiële crisis terecht. Of nonprofit-organisaties als Humanitas, de Kwadrantgroep, Laurens en Victas. Bij deze organisaties stond het water in alle opzichten aan de lippen: zij belandden bedrijfsmatig op de ‘intensive care’ en vochten op twee fronten tegelijk om te overleven.
Het gaat om organisaties die worden geconfronteerd met een snel afbrokkelende marktpositie, met een markt die flink tegenzit, een klantenbasis die krimpt of een concurrentiestrijd die rap grimmiger wordt. Ook spelen in de positionering dikwijls een onvoldoende competentieontwikkeling, verslechterende kostenstructuur of verouderd organisatiemodel. Tegelijkertijd vallen de financiële resultaten fors tegen en loopt de organisatie eenvoudigweg het risico om in betalingsproblemen te komen of niet langer te kunnen investeren in vernieuwing. Veelal zijn verkeerde investeringen en overnames gedaan, of is juist te lang gewacht met ingrijpen. In veel gevallen zit de organisatie bij Bijzonder Beheer bij de bank en wordt aangestuurd op een informele reorganisatie. Uiteindelijk speelt het risico van een faillissement zoals bij Econcern, Flinter, Imtech, Kroymans, Oad en Phone House. Of Diafaan, Meavita, TSN en Zonnehuizen.
Voor organisaties met hun rug tegen de muur is het zaak om snel te handelen. Bij reanimeren is er eenvoudigweg geen tijd om rustig de tijd te nemen voor zaken als visie, kernwaarden of organisatieontwikkeling. Neen, de hoogste prioriteit is om de bedrijfsvoering zo snel mogelijk te stabiliseren om niet kopje onder te gaan. Directe kansen voor extra inkomsten worden belangrijk zoals verkoopacties, meerwerk, eerder leveren en verkopen van overtollige voorraden en productiemiddelen, terwijl tegelijkertijd de uitgaven op korte termijn omlaag zullen moeten. Kostenbesparingen richten zich meestal op lagere inkoop- en marketingkosten, een personeelsafbouw en een verlaging van algemene kosten zoals reis-, huisvestings- en ICT-kosten. Ondernemingen kunnen vaak op korte termijn veel besparen.
 

Staat u met uw organisatie voor een strategische herstructurering? Een turnaround is een bijzondere situatie. Geen ‘business as usual’, maar manoeuvreren in lastige omstandigheden als het erop aan komt. Een turnaround verlangt dat de organisatie de situatie snel goed kan inschatten en het vermogen heeft om ook kordaat te interveniëren. Een herstructurering is bij uitstek een situatie waarin handelen vanuit de praktijk voorop staat – een turnaround kent geen vast protocol. Wees vanuit de strategische en financiële noodzaak bewust van het turnaroundscenario waarvoor u met de organisatie staat en pas uw aanpak en transitieteam hier op aan. Zo vergroot uw de kans op een geslaagde koerswijziging en verkleint u het risico van een debacle.
 

Gérard Brockhoff is strategieadviseur en partner bij Adstrat Consulting.
 

Adstrat is gespecialiseerd in strategieontwikkeling met oog voor executie. Slim inspelen op marktkansen, effectief transformeren van organisaties en concreet verbeteren van resultaten vanuit een integrale strategische en financiële blik. Daarmee helpen wij organisaties hun waarde voor stakeholders structureel te vergroten. Onze werkwijze is marktgericht, no-nonsense en onderbouwd. En altijd op basis van teamwerk.
 

Ga naar het profiel van Gérard Brockhoff