Nieuws

Liever een zinvolle, kansrijke strategie?

In de praktijk is een strategie vaak te high-level met een visie of ambitie die op het oog misschien helder lijkt, maar in een meer inhoudelijke discussie al snel algemeen, oppervlakkig en introvert blijkt. Neem de populariteit van canvassen en andere strategiemodellen die er handzaam uitzien en in een middagsessie met het managementteam snel zijn ingevuld, maar in de praktijk doorgaans weinig houvast bieden. In deze aanpak blijft de strategie al snel hangen in kreten, meningen en compromissen – iedereen heeft weleens zo’n sessie meegemaakt. Daarmee blijven strategische keuzen weinig doordacht, concreet en onderbouwd. Ofwel, de strategie is onvoldoende betekenisvol en onderscheidend om de organisatie naar de toekomst kansrijk te positioneren. Dit kan anders. Wij zetten vijf manieren op een rij om een zinvol, effectief strategietraject te volgen.
 

Volg een “outsider”-benadering
Een strategieproces is een uitgelezen kans om met klanten, partners en leveranciers te praten en te leren wat voor hen naar de toekomst belangrijk is en hoe zij naar de organisatie kijken. Ga in gesprek, vraag hun ideeën en ervaringen uit. Wat is hun strategie? Waar liggen voor ons de meeste kansen? Wat doen wij goed in ons werk en wat kan tegelijkertijd beter? Hoe verschillen wij precies van concurrenten? Buitenstaanders hebben door de bank genomen een ander, verfrissend beeld van de markt en onderneming en zijn waardevol en inspirerend om vanuit een extern perspectief een strategisch denkkader te ontwikkelen. Daarmee wordt informatiebias en tunnelvisie voorkomen – twee belangrijke faalfactoren bij strategiebepaling. Bovendien wordt hierdoor op strategisch niveau met belangrijke externe stakeholders gesproken wat in de regel positief doorwerkt in de onderlinge relaties.
 

Maak gebruik van data
Een overvloed aan data? Het is opmerkelijk hoe zwaar routines en meningen nog in een strategietraject soms tellen. In een organisatie bestaan allerlei beelden bij Marketing, Sales en Finance over de ontwikkeling van zaken als de klanttevredenheid, orderportefeuille en productmarges. Dikwijls lopen de beelden uiteen. Onderzoek van Daniel Kahneman heeft duidelijk gemaakt dat mensen slecht keuzen maken, omdat zij het overzicht missen, zichzelf overschatten en hechten aan de status quo. Ook is het lastig om samen tot een zinvolle strategie te komen zolang beelden verschillen. Het devies is om bij strategische keuzen gewoonweg meer data te gebruiken. Verzamel de relevante, objectieve gegevens en vergroot het feitelijke inzicht op basis van onder meer een verkoop-, portefeuille- en productanalyse. Deze faciliteren het gezamenlijke strategietraject, omkaderen de strategische overwegingen en leiden veelal tot nieuwe, gedeelde inzichten in het managementteam.
 

Denk in strategische scenario’s
Naast een externe blik en meer gebruik van data kunnen ondernemingen het strategietraject aanmerkelijk verbeteren door meer te denken in scenario’s. Vaak wordt bij strategiebepaling al snel gekozen voor een bepaalde richting, terwijl een strategie effectiever en kansrijker wordt naarmate de “trade-off’s” inzichtelijk zijn – wat zijn de alternatieve keuzen? Bijvoorbeeld een andere markt, positionering of overname. Of een nieuwe technologie of wellicht organisatiestructuur. Volgens Michael Porter kan zonder scherpe keuzen geen concurrerende, duurzame marktpositie worden gebouwd. Dit verlangt een kritische blik op het alternatief van elke keuze die de strategie voorstaat. Kortom, wat zijn de voornaamste opties waar het managementteam niet voor kiest? Een groter inzicht ontstaat als verschillende scenario’s worden uitgewerkt en gewogen op de aantrekkelijkheid en uitvoerbaarheid om tot een gefundeerde strategische richting te komen.
 

Kwantificeer de strategie
Een high-level strategie mist vaak een concrete financiële uitwerking. Hierbij worden belangrijke strategische keuzen voor zaken als markten, producten en systemen niet becijferd in opbrengsten en uitgaven. Zo blijft een strategie beschrijvend en kan het managementteam niet vaststellen hoe de gekozen richting financieel precies zal uitpakken. De strategie wordt robuuster door de beoogde richting uit te werken in een (onderliggend) financieel model waarmee naar de toekomst een goed inzicht wordt gekregen in de ontwikkeling van de omzet, kosten, investeringen en financiering. Dit kader vormt de basis voor de begroting voor de komende jaren. Ook biedt een financieel model de mogelijkheid om eenvoudig de consequenties van andere uitgangspunten door te rekenen en in financieel optiek de belangrijkste gevoeligheden in kaart te brengen.
 

Maak een plan van aanpak
De ultieme toets hoe een strategie er operationeel uitziet, is om naast een financieel model tevens een concreet plan van aanpak uit te werken. Dikwijls wacht het managementteam met deze uitwerking totdat de strategie is vastgesteld of wordt deze naar de bedrijfsonderdelen gedelegeerd, terwijl het raadzaam is om de haalbaarheid veeleer te testen nog vóór de strategie is beklonken. Want keuzen blijken in de praktijk geregeld niet uitvoerbaar zoals bedacht met consequenties voor de aanpak, planning en organisatie. De haalbaarheid kan eenvoudig worden beoordeeld door de belangrijkste geformuleerde strategische doelstellingen met de betrokkenen te operationaliseren in een plan van aanpak. Een nieuwe markt ontwikkelen? Werk uit wat de meest kansrijke marktstrategie is, welke stappen nodig zijn en hoe de organisatie eruit ziet. Een reorganisatie doorvoeren? Bepaal concreet wat de scope en aanpak wordt, hoe de planning er exact uitziet en maak de kosten en bezuinigingen financieel. Een bedrijfsonderdeel verkopen? Evalueer wat de waardering is, welke kandidaatkopers er zijn en welke stappen nodig zullen zijn.
 

Liever een meer zinvolle, kansrijke strategie? Sta aan het begin van het strategietraject stil bij het verzekeren van de externe invalshoek, het beter gebruiken van data zoals van klanten en producten, het concreter afwegen van verschillende scenario’s, het financieel maken van de belangrijkste keuzen en het toetsen van de strategie aan het plan van aanpak.
 

Zie voor het artikel in Skipr.
Neem contact op met Gérard Brockhoff.
Ga naar benchmark 2017.