Logo
 
Strategieconsultants
Home    |    Voorwaarden    |    Contact

Nieuws

Strategische keuzen op vrijdagmiddag?

Heineken aast op de Belgische bierbrouwer Bosteels, Jumbo reanimeert LaPlace uit de V&D-boedel en Rabobank stoot belangrijke activiteiten af. Organisaties staan geregeld voor belangrijke, strategische beslissingen, keuzen die de fundamentele richting raken. Investeren we in een nieuwe markt? Gaan we de grens over, nemen we een concurrent over, kiezen we een andere organisatiestructuur? Bouwen we activiteiten af? Veel organisaties vinden strategische beslissingen in de praktijk lastig. Ga er maar aan staan: de impact is meestal groot zijn, intern kan het gaan rommelen, er zijn vele afbreukrisico’s en toezichthouders of aandeelhouders beginnen vragen te stellen. En voordat je het weet staat het op internet.
 

Toch bepalen juist de strategische keuzen de overlevingskansen en het succes van een onderneming. Leidende organisaties nemen door de bank genomen betere beslissingen dan volgers. Omgekeerd speelden bij debacles zoals met Econcern, Meavita, Vestia verkeerde keuzen een grote rol. Zoals een CEO laatst zei: “Leiderschap gaat vooral over de juiste besluiten nemen.” Hoe kunnen organisaties betere strategische keuzen maken? Op basis van onze jarenlange praktijkervaring met een scala van strategie- en transitietrajecten in het bedrijfsleven en de semipublieke sector zetten we de do’s van besluitvorming op een rij. Wij zien er drie die het verschil maken.
 

‘Informed decision’
Veel mensen pleiten in deze turbulente tijden voor lef, buikgevoel en ondernemerschap. Niet te veel nadenken en redeneren, maar vooral simpelweg durven, doen en handelen op gevoel. Hoewel intuïtie en ondernemerschap natuurlijk aansprekend en essentieel zijn, heeft deze eenzijdige benadering van grote beslissingen in de praktijk menig bedrijf aan de afgrond gebracht. Gutfeeling werkt goed bij routinematige, kleine beslissingen, maar niet bij fundamentele keuzen van ondernemingen. Zo heeft Daniel Kahneman in verschillende onderzoeken laten zien dat het menselijke beoordelingsvermogen beperkt is: mensen kunnen ingewikkelde situaties niet goed inschatten, hebben een voorkeur voor de status quo en leiden aan zelfoverschatting. Een organisatie is bij belangrijke beslissingen daarom trefzekerder bij een ‘informed decision’: wanneer juist de tijd wordt genomen voor een gedegen, objectieve analyse van de situatie, ontwikkelingen, opties en maatregelen. Niet een enkele keer, maar bij alle fundamentele keuzen van de organisatie. Dat vraagt het onderzoeken, uitwerken en evalueren van de mogelijkheden. Dat betekent ruimte om vragen te stellen, te concretiseren en samen te bomen: wat is de beste keuze voor onze organisatie op lange termijn?
 

Ritme
Naast een doordachte, onderbouwde keuze, nemen succesvolle organisaties regelmatig belangrijke besluiten. Zo worden zij beter in het nemen van besluiten. Een bestuursvoorzitter maakte de vergelijking met topsport: “Je wordt goed op de onderdelen waarop je traint.” Door strategische mijlpalen te faseren en op te knippen in een doorlopend proces van opeenvolgende, kleinere beslismomenten worden grootschalige ‘big bang’-beslissingen vermeden en leert een organisatie om betere besluiten te nemen en ook sneller bij te sturen. Besluitvorming is een competentie, geen procedure. Dus drie kleinere projecten of overnames zijn beter dan een megaproject of ingrijpende fusie. Elk jaar een nieuwe assortimentscategorie erbij is effectiever dan af en toe een investering in een compleet nieuwe productgroep. Een doorlopende stroomlijning van de interne organisatie werkt beter dan een grote reorganisatie elke vijf jaar. Een financiering met wisselende looptijden voorkomt lastige, ingrijpende herfinancieringsbeslissingen om de zoveel jaar. Dit vereist een goed ingespeeld, hands-on managementteam dat nauw samenwerkt. Verne Harnish noemt dit treffend ritme: heeft de leiding van de organisatie een effectieve cadans?
 

Commitment
Als derde pakken strategische beslissingen doorgaans niet goed uit bij onvoldoende draagvlak. Beslissingen worden nog te vaak in de directiekamer genomen. Succesvolle organisaties zorgen ervoor dat de belangrijkste betrokkenen aan boord zijn. Dat is dikwijls een taai proces dat kan gaan schuren, maar leidt in de praktijk wel tot betere beslissingen. Om te beginnen is bij strategische keuzen commitment nodig van commissarissen of in de semipublieke sector een Raad van Toezicht. Zij zullen vanuit een brede invalshoek kritisch doorvragen naar de beweegredenen, alternatieven en consequenties – dat komt de besluitvorming ten goede. Daarnaast spelen in het bedrijfsleven de aandeelhouders een grote rol. Hoewel vaak contra-intuïtief, worden doorgaans betere beslissingen genomen als de eigenaren worden betrokken. Het commitment van de toezichthouders en aandeelhouders verzekert dat de strategische keuzen integraal, breed zijn beoordeeld en een onderneming niet in zeven sloten tegelijk loopt. Maar commitment gaat natuurlijk verder. Net zo goed verlangt een goede besluitvorming de betrokkenheid van het operationele management. Want zij kunnen immers het beste belangrijke keuzen inhoudelijk beoordelen naar de praktische impact ervan voor de organisatie en daarmee voor de klanten, medewerkers en leveranciers.
 

We zetten de boel samengevat op een rij. Strategische beslissingen winnen in de praktijk aan kwaliteit als in de interne organisatie ‘informed decision’, ritme en commitment verzekerd zijn. Deze drie lijken het meest het verschil te maken tussen juiste en verkeerde strategische keuzen. Hiermee voorkomen organisaties dat belangrijke besluiten vooral opinies zijn, een avontuur worden en louter intern tegen het licht zijn gehouden. Of zoals een CEO het verwoordde: “Strategische keuzen maak je niet op vrijdagmiddag.”
 

Dit is een blog van Gérard Brockhoff, strategieconsultant en partner bij Adstrat Consulting.
 
Ga naar cases voor strategieontwikkeling.

 
Bekijk profiel Gérard Brockhoff