Nieuws
De kernvragen in een turnaround
Leestijd: 5 minuten
Hoe ziet in de praktijk een turnaround eruit? Deze vraag wordt vaak gesteld. Als de financiële resultaten eenmaal onder druk komen, is het doorgaans alle hens aan dek. Want een organisatie die in een ‘vijf voor twaalf’-situatie belandt, heeft weinig tijd om uit betalingsproblemen te blijven of een faillissement te voorkomen. Soms gaat de neergang van de organisatie geleidelijk, andere keren is de crisis acuut. Bijvoorbeeld als een grote klant onverwacht opstapt, een investeringsproject mislukt of de marktvraag subiet wegvalt zoals nu in de Coronacrisis. Dat zijn spannende situaties. Hoe langer een onderneming de problemen voor zich uitschuift, hoe ingrijpender de maatregelen zullen zijn om uit de rode cijfers te komen en hoe groter de kans op het omvallen van de organisatie. Haast is dus geboden om op korte termijn de onderneming in rustiger vaarwater te loodsen.
In de praktijk is in zwaar weer doorgaans de grootste valkuil om blindelings te gaan snijden in medewerkers of gelijkmatig bedrijfsonderdelen te saneren – beter bekend als de kaasschaafmethode. Beter van niet. Een dergelijke algemene, grofmazige aanpak doet meestal meer kwaad dan goed, omdat de gezonde onderdelen onnodig hard worden geraakt en de gehavende activiteiten juist onvoldoende worden gereanimeerd. Ook leidt een recht-toe-recht-aan bezuiniging zonder wezenlijke veranderingen zelden tot een structureel herstel van de organisatie. Een effectieve, duurzame turnaround bestaat daarom uit tegelijkertijd een doordachte, gerichte reorganisatie, bedrijfsoptimalisatie en veeleer strategische heroriëntatie. Daarmee kan meestal in twee tot drie maanden het tij worden gekeerd én een organisatie weer perspectief krijgen.
In een turnaround is de eerste prioriteit om het juiste managementteam te formeren. Essentieel is dat het leiderschap de juiste kwaliteiten heeft om de onderneming kordaat door de storm te loodsen. Daarna is van belang om snel ‘in control’ te komen door een adequaat, diepgaand inzicht in de financiële ontwikkeling. Met de juiste bemanning en financiële informatie is vervolgens cruciaal om een gerichte, integrale strategische en financiële analyse uit te voeren om snel inzicht te krijgen in de oorzaken van de crisis en de maatregelen die het meest voor de hand liggen. Hierbij staat de liquiditeitsontwikkeling centraal want in de praktijk geldt voor elke herstructurering ‘cash is king’. Voor de analyse van de problemen en uitwerking van de oplossingen kan een integraal, beproefd denkkader met de fundamentele kernvragen worden gebruikt. Laten we deze nader bekijken.
1. Wordt al het werk betaald?
Elke ‘recovery’ begint met het onder de loep nemen van het registratie- en facturatieproces – veelal ‘revenue assurance’ genoemd. Want een belangrijke oorzaak van bedrijven in nood is het niet volledig of correct doorbelasten van uitgevoerde werkzaamheden aan klanten. Denk aan materialen, supportdiensten, transportkosten of maatwerk. Bedrijven factureren dikwijls niet alles of leveren meer aan klanten dan contractueel afgesproken waar wel kosten maar geen opbrengsten tegenover staan. Dat is onhoudbaar. Het probleem zit in de regel in een onvolledige registratie en facturatie van activiteiten aan klanten. Dit groeit vaak geleidelijk als een organisatie over de jaren heen nieuwe diensten lanceert en de IT-systemen niet aanpast. Zaak is dus om deze lekken zo snel mogelijk te dichten en ervoor te zorgen dat alle werkzaamheden daadwerkelijk door klanten worden betaald.
2. Is de werkvoorraad op orde?
Naast het verzekeren van de juiste omzetbasis is evenzeer essentieel om snel nieuwe orders te boeken. Want een structureel herstel vereist een goed gevuld orderbestand. Dat betekent om te beginnen het intern strikter managen van de bestaande offerteportefeuille om het proces van het kwalificeren, aanbieden en uiteindelijk contracteren te versnellen. Dikwijls staan offertes open door onvoldoende aandacht van de verkooporganisatie of om oplosbare administratieve of inhoudelijke redenen aan de klantzijde. Door met het managementteam samen beter op het offerteproces te sturen, kunnen veelal op korte termijn nieuwe broodnodige orders worden gerealiseerd. Daarnaast is het in de praktijk eenvoudigweg zaak om te onderzoeken hoe binnen het commerciële netwerk bij bestaande en potentiële klanten op korte termijn leads kunnen worden gecreëerd.
3. Kunnen de kosten omlaag?
Hoe ziet resultaatherstel er verder uit? Als eenmaal de commerciële kansen in het vizier zijn, verschuift in een crisis de focus naar de kostenkant. Doorgaans ligt in eerste instantie de nadruk op de overhead en specifiek het verminderen van overbodige indirecte, variabele kosten. Denk aan personele inhuur, werkplekken en uitbesteed werk in de ondersteuning. Tegelijkertijd spelen maatregelen voor de verlieslatende bedrijfsonderdelen. In een herstructurering dienen verliezen snel te worden gestopt. Bijvoorbeeld door het gericht samenvoegen van locaties, reduceren van direct personeel, uitbesteden van activiteiten, wisselen van leveranciers of versneld digitaliseren van bedrijfsprocessen. Dikwijls is de inzet 20 à 30 procent kostenreductie. Beproefde kostenanalyses zijn methoden als ‘overhead value analysis’, ‘zero-based budgeting’ en Lean.
4. Zijn alle investeringen nodig?
Kosten zijn niet de enige uitgaven. Net zo goed betreft een kernvraag de investeringen, zeker voor kapitaalintensieve organisaties als productie-, vastgoed- en havenbedrijven. Het gaat om investeringen in de uitbreiding en vervanging van onderdelen als capaciteit, materieel en IT. Bij nader onderzoek blijkt veelal dat deze kunnen worden uitgesteld, of dat er een goedkoper alternatief bestaat. In een herstructurering wordt gewoonlijk alleen nog financiële ruimte gecreëerd voor strikt noodzakelijke investeringen die dírect bijdragen. De kasstroomontwikkeling kan ook worden verbeterd door het afstoten van kapitaalgoederen als overbodige kantoren en opslagruimten. Desinvesteringen snijden aan twee kanten: Kapitaal wordt liquide gemaakt waarmee tegelijkertijd in de herstructurering de schulden van de onderneming kunnen worden verlaagd.
5. Kan werkkapitaal worden verminderd?
Vervolgens dient samen het werkkapitaal systematisch te worden onderzocht. In veel turnarounds spelen uitstaande facturen een voorname rol als een gevolg van bijvoorbeeld claims en geschillen. Door deze actie kordaat op te pakken, kan de kaspositie vaak snel worden verbeterd. Net zo goed schromen veel bedrijven ervoor om klanten voor openstaande facturen aan te manen. Een meer zakelijke cultuur en goed ingeregeld proces maken het innen doeltreffender. Net zo goed hebben bedrijven dikwijls teveel voorraden. Veelal is een aandachtspunt nog te factureren diensten – zeker bij projectmatige activiteiten. Onderhanden werk heeft in de praktijk bij veel organisaties een fors werkkapitaalbeslag. Een bedrijf kan veel winnen door leveringen sneller te factureren wat in organisatie, werkwijze en IT een geolied verkoop-, inkoop- en productieregistratie vereist.
6. Vraagt het portfolio aanpassingen?
Een effectieve turnaround gaat verder dan alleen opbrengsten en uitgaven. Hoewel veel ondernemingen daarvoor terugdeinzen, is in de praktijk belangrijk om net zo goed intern het portfolio met de bestaande activiteiten te evalueren. De vraag is welke bedrijfsonderdelen nog passen bij de onderneming, een kansrijke marktpositie houden, na alle maatregelen een financieel gezond perspectief hebben en welke markten, kanalen, producten of landen naar de toekomst eenvoudigweg structureel onvoldoende bijdragen. Daarvoor moeten in een financiële analyse dikwijls omzet, kosten en investeringen verder worden verbijzonderd om een goed beeld van de rentabiliteit van de bedrijfsonderdelen te krijgen. Gezonde onderdelen kunnen beter zoveel mogelijk met rust worden gelaten, terwijl voor verlieslatende activiteiten de opties van integreren, verkopen of staken aan de orde zijn.
7. Is een herkapitalisatie vereist?
Houdt een turnaround op bij de portfolioanalyse? Neen, in een crisis wordt ook gekeken naar de vermogensstructuur. Want een herstructurering vereist in de praktijk veelal een kapitaalinjectie of herfinanciering van de organisatie om voor het toekomstige portfolio de continuïteit te waarborgen. Deze actie vraagt in het bedrijfsleven meestentijds een samenspel met de aandeelhouders en banken, bij maatschappelijke ondernemingen met de financiers en kredietverschaffers. Op korte termijn speelt veelal een liquiditeitstekort dat moet worden overbrugd, terwijl voor de langere termijn de kapitalisatie van veel organisaties niet toekomstvast is door bijvoorbeeld de omvang of kosten van de schulden. Het managementteam moet dus in gesprek. In de praktijk zijn kapitaalverschaffers in een turnaround vaak bereid om aan een herkapitalisatie mee te werken.
Zo wist een technische dienstverlener in korte tijd het omzetniveau te verhogen door het in rekening brengen van klantspecifieke, aanvullende supportactiviteiten. Ook werd meerwerk binnengehaald op diverse lopende projecten en eerder gefactureerd. Dit bleek intern vooral een cultuuromslag, waarin accountmanagers over bedrijfsonderdelen heen beter gingen samenwerken en verantwoordelijk werden voor omzet, marges en debiteuren op klantniveau. Tegelijkertijd werden kosten drastisch verminderd door locaties samen te voegen, inhuur te verminderen, het IT-landschap te vereenvoudigen en versneld te digitaliseren. Grote besparingen betroffen het vereenvoudigen van de managementstructuur en de migratie naar een externe cloudomgeving met uitbesteding van support. Daarnaast werden de onderhoudsactiviteiten voor MKB-bedrijven definitief gestaakt.
Zelf aan de slag? Naast belangrijke, tijdelijke faciliteiten als de NOW-regeling, uitstel van aflossingen of extra kredietruimte is belangrijk dat organisaties niet te lang wachten om een structureel resultaatherstel in gang zetten. Wat is zo meteen voor de onderneming het perspectief als de coulance-regelingen eindigen? Zeker voor organisaties die in het ‘nieuwe normaal’ een veranderde marktvraag verwachten als andere sectoren zo meteen weer geleidelijk de draad zullen oppakken. Een gerichte, intelligente herstructurering vergroot de kans op een duurzaam gezond financieel vooruitzicht en het vertrouwen onder alle stakeholders van de organisatie – klanten, medewerkers, partners en investeerders. Als de basis met het leiderschap en de financiële sturing is gelegd, zijn voor de analyse en uitwerking van een beproefde turnaround samengevat de kernvragen:
1. Wordt al het werk betaald?
2. Is de werkvoorraad op orde?
3. Kunnen de kosten omlaag?
4. Zijn alle investeringen nodig?
5. Kan werkkapitaal worden verminderd?
6. Vraagt het portfolio aanpassingen?
7. Is een herkapitalisatie vereist?
Gérard Brockhoff is strategieadviseur en partner bij Adstrat Consulting. Hij ondersteunt organisaties in het bedrijfsleven en semipublieke sector bij strategische en financiële vraagstukken zoals groei, samenwerking, optimalisatie, turnaround en overnames.